養老的游戲規則徹底變了：從拼床位，到拼院長

文 | 章俊、唐慧婕

編輯 | 柳景莊

本文由長青研究社原創

合抱之木，生于毫末。

在東軟睿新科技集團（以下簡稱“東軟睿新”）的敘事中，一切生態的繁茂，都始于一顆名為“教育”的種子。

2000年起，依托東軟產業基因與技術優勢，大連東軟信息學院、成都東軟學院、廣東東軟學院三所IT應用型本科高校相繼建立，成為集團前身。

秉持“教育創造學生價值”的理念，集團向下扎根。2020年登陸港交所（股票代碼：9616.HK），成為中國數字化人才教育服務第一股。

深耕26載，木已成林，這片自高校沃土生長而起的林木，每一圈年輪都早已刻下“培育人才”的基因。

從學歷教育到終身教育，東軟睿新將根系沿著行業肌理延伸。

這一次，他們瞄準了養老管理型人才的培養，以教育基因助力升級中國養老服務。

贊助“青藍計劃”就是關鍵一步。2026年5月18日，由中國社會福利與養老服務協會、復旦大學老齡研究院聯合發起的“青年院長成長陪伴計劃”（簡稱“青藍計劃”）新聞發布會在京舉行，聚焦養老行業人才結構性短缺的痛點。

東軟睿新作為首期“青藍計劃·東軟睿新班”的特別支持單位，將以資源、技術、資金支持，共筑中國養老人才的“希望工程”，定義養老新風向。

養老服務業正經歷由1.0到2.0的殘酷洗牌。

截至2025年末，我國60歲以上老齡人口數量已經突破3.2億，預計到2035年左右，突破4億人，進入重度老齡化階段。

2013年養老服務業起步發展至今，行業增速放緩、同質化問題凸顯。

十年前那套靠卷床位、卷硬件、卷位置換取競爭力的打法早已走不通，市場參與者逐漸意識到管理與生態協同所能帶來的1＋1＞2的巨大潛力。行業競爭也從“硬件比拼”轉向“系統化運營”的深水區。

2.0時期是養老服務業從“有”向“優”、從“數量”向“質量”跨越的關鍵時期。

這一時期，系統化運營能力成為重要的一環，對管理團隊的質量、數智化水平、資源整合能力以及個性化服務的交互能力都提出要求。

“當2035年重度老齡化到來時，意味著市場足夠大，大到資本、床位、硬件都會成為‘入場券’而非‘勝負手’。真正的分水嶺，是誰能把服務做得更有溫度、更有品質、可持續——而這取決于‘人’，確切地說，取決于院長及其核心管理團隊。”東軟睿新執行董事、CEO、總裁溫濤直言。

東軟睿新執行董事、CEO、總裁溫濤

在“青年院長成長陪伴計劃”發布會

科技發展，數字化滲透養老一線，科技逐步抹平硬件設施帶來的差距，對從業者綜合能力的要求空前提升。

重復耗時的工作會被系統逐漸取代，類似于人文關懷、異常判斷、決策等工作成為人不可替代的核心價值。

2024年1月，民政部、國家發展改革委等12部門聯合印發《關于加強養老服務人才隊伍建設的意見》，對養老服務人才隊伍建設進行專門部署。

人才，成為了勝負手。

當下，養老行業需要的已不只是養老服務型人才或技術型人才，而是那些既懂業務又懂技術，有想法、有活力的養老管理型人才是最關鍵也是最稀缺的。

據民政部公布的最新數據，全國現有養老機構和設施40.6萬個，注冊養老機構約3.9萬家，管理者數十萬人。院長是機構服務質量的第一責任人，也是行業資源的協調者、變革的推動者。

他們影響倍數高，極具增長潛力，是行業的未來，卻普遍面臨經驗不足、資源匱乏、成長路徑模糊的困境。

系統的專業培訓、資深前輩的傳幫帶以及同輩之間的交流環境是他們成長的養分，而這些關鍵資源，恰是東軟睿新的優勢所在。

“培養人的事，急不得，也等不得。”會議上，溫濤反復提及，他說：“青年院長是未來十年行業的中樞力量，支持他們就是提前布局東軟睿新未來的生態合作伙伴、服務落地節點。”

于東軟睿新來說，養老管理型人才培育的痛點恰與其優勢與長期戰略不謀而合。

下棋講究“金邊銀邊草肚皮”，東軟睿新的棋局，深諳“順勢而為”之道，早覺先機謀得一手好底牌。

培育人才是東軟睿新的核心優勢。

2000年前后，國內IT人才缺口凸顯，大連東軟信息學院應運而生。

此后成都東軟學院、廣東東軟學院相繼建立，秉持“科技賦能智慧教育 教育創造學生價值”的教育理念，獨創TOPCARES人才培養指標體系，搭建SOVO創新創業體系，深耕數字化人才教育服務。

截至2025年12月，三所大學累計在校人數達6萬余人，大連學院的國家級一流本科專業建設點數量，在全國民辦高校中居首位。

以學歷教育為基本業務，以繼續教育、教育資源輸出為兩翼，東軟睿新將人才培養能力延伸至國際本科、成人教育網絡化及實踐專升本在內的各類成人學歷提升服務。

然而，行業拐點已至。

2016年后國內出生人口連續7年下滑，2023年跌到902萬。這意味著2034年后，高等教育適齡人口將持續走低。

再疊加統招擴招、消費理性化、高等教育普及化，傳統教育增長空間見頂。

2024年，東軟睿新借老齡化浪潮布局養老，啟動“教醫養”戰略轉型，拓展老年教育、健康科技與醫養服務等業務，開辟第二發展曲線。

東軟睿新的方法論很獨特：養老始于防老，教育驅動防老，科技賦能養老。

一來，教育驅動養老。

在東軟睿新的啟新戰略發布會上，東軟創始人、東軟睿新董事長劉積仁提出教育事業必須與時代發展同步，以此鞭策踏上新征程的東軟睿新集團。

2024年8月，東軟鳳凰學院成立，打造“LIFECARES”樂、養、醫、學、為一體化老年教育新模式，面向銀發人群開設AI系列、健康管理、心靈康旅等核心課程，將其教育業務延伸至老年教育，延長長者“健康活力期”。

二來，打出“醫康養護”組合拳。

2024年5月，東軟睿新宣布完成對東軟健康醫療管理公司及其附屬心血管病醫院、口腔醫院、頤養院的資產收購，并將其并表。

東軟睿新的醫療能力實現內生化，和頤養院一起，打造業務飛輪效應，與此同時借助實體運營打造線下養老服務的觸點，為教育、科技業務提供場景與數據。

三來，以科技為鏈，賦能養老。

“數智技術的創新應用是銀發經濟發展的核心動力。”

瞄準這一戰略核心，東軟睿新打造的“城市級智慧養老服務平臺”，定位“養老版京東+美團”，以科技為紐帶，鏈接養老事業與養老產業，構建全場景城市智慧養老服務生態體系。目前已落地全國20余個城市，年內將擴展至30個城市。

在已上線的沈陽盛情康養與大連智慧康養平臺中，覆蓋30類核心養老場景、服務用戶超20萬，匯聚優質服務商3700余家，上線適老化產品與服務近11000項。

東軟睿新已上線的大連智慧康養平臺

智者謀局如織錦。東軟睿新正以教育為基，科技為線，把行業里零散的供給，織成一張網。

“人的成長，才是一切產業進步的根源。短期看，這是公益；長期看，這是最深的護城河。”

據了解，東軟睿新為“青藍計劃”捐資100萬元，并開放自有運營的醫療、養老實體機構、“醫養護一體化智慧養老系統”體驗賬號、智慧康養物聯網實訓設備與線上課程、城市智慧康養平臺的生態資源與運營場景四類核心資源。

這不僅是東軟睿新社會責任的體現，更是其在新形勢下的又一次順勢而為，也是一次瞄準長期發展道路的精準投資。

“我們做了近三十年教育、醫療和技術，有大學、有醫院、有智慧養老平臺，這些積累可以直接拿出來用。但更重要的是，如果我們只是‘吃老本’，那這件事的價值就打了折扣。我們更關注其中的‘反哺’。”溫濤如是說。

養老也好，教育也罷，本質都是慢生意。

慢，意味著要守正；慢，也意味著要創新。

大道至簡，做好養老沒有捷徑，只有長期投入、穩健步伐和長遠眼光。

很多企業做跨界，是把新業務做成一條由“主線”延伸出去的“支線”，看似觸及面更廣，實則還是被困在主線。東軟睿新轉型的特別之處，在于它在業務架構設計之初，便充分考慮產業之間協作，將教育、醫療、養老、科技的協同刻進基因。就像是在“重打地基，再起高樓”。

這樣發展起來的產業之間互相咬合，相互貫通。東軟睿新正以教育培養市場需要的科技人才，用科技串聯醫療和康養，再讓康養場景反哺教育和科技的迭代，形成閉環，構筑深厚壁壘。

如今，新生態框架已成，東軟睿新正不斷填充框架的血肉，深度打造內循環之間的合力，號召行業人才共同助力，在扎實的“地基”上蓋出宏偉的“大樓”。

“一個閉環如果只能自己用，那是‘盆景’；如果能被別人復用，才是‘生態’。”溫濤形象地比喻。

東軟睿新想做的，不是自己開多少家養老院，而是成為行業的“賦能者”和“生態共建者”。它把自己的“教醫養”模式做成一個可參照的范本，讓青年院長們在培訓中去持續驗證、去復制、去迭代。

讓這個“范本”在行業里生根發芽，形成規模。

而“青藍計劃”，恰恰是關鍵推手。

當越來越多的人用同一種高效語言說話，行業規則自然會被改寫。

而這套新規則，早已在東軟睿新的土壤里，落地生根。

青年院長的成長，反過來也會推動技術迭代、生態成熟、信任建立，為東軟睿新長期發展的土壤增添養分。這是雙向奔赴，更是價值共生。

培養人這件事，急不得，也等不得。當我們再度念出這句話，東軟睿新正以自身實踐為整個養老行業遞上一份可復制的創新范本。

東軟睿新始于教育，亦閉環于教育。穿越近三十年的行業周期，更迭的是社會趨勢、人口結構，恒守的是對“人”的尊重、對社會責任的擔當。

要知道，一個行業的繁榮從來不是一家獨大，而是共同把蛋糕做大，一起把蛋糕做好。當越來越多的參與者用同一種語言說話，行業繁榮的秘訣就藏在那些以耐心對抗浮躁，以創新破除困境的行動者手中。

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